Estrategias de negocio

El 20 de enero de 2021 celebramos en la Sala Matter el segundo encuentro de la serie Best Practices Matter, dedicado a las «estrategias de negocio de éxito en estudios de arquitectura». Siete estudios —PINEARQ, DNA Barcelona, 2BMFG Arquitectes, Ramón Esteve Estudio, Aquidos, G4 Group e IDOM— compartieron qué decisiones les han permitido crecer, adaptarse a las crisis y seguir haciendo arquitectura. El encuentro contó con el patrocinio de LafargeHolcim y con la participación de Elena Orteu, socia fundadora de Search & Drive.

La sesión llevaba un subtítulo que acabó siendo su conclusión: «El nuevo paradigma». Aquí resumimos el caso que presentó cada estudio, los once cambios de paradigma que surgieron del debate y la intervención de LafargeHolcim. Al final encontrarás el vídeo resumen, el graphic recording del encuentro y el documento completo en PDF, una herramienta útil para los estudios que buscan evolucionar y mejorar su enfoque empresarial.

Un encuentro para compartir lo que funciona

Los encuentros Best Practices Matter ofrecen un espacio de diálogo en el que arquitectos y arquitectas intercambian conocimientos y experiencias sobre temas de interés compartido, para descubrir juntos perspectivas nuevas y contribuir a la evolución del sector. En esta edición el objetivo era poner en común los casos de éxito que cada participante ha aplicado en su estudio como estrategia de negocio.

Jordi Antonijoan, CEO de Matter Barcelona, abrió la sesión con el propio caso de Matter, entonces una empresa de tres años. Explicó que, al elegir los materiales de un proyecto, solemos recurrir en un 70 % a los que ya conocemos, porque no existe una red de conocimiento compartida. Matter empezó como tienda de materiales enfocada al prescriptor, con eventos, workshops y formaciones; con el crecimiento, el fabricante pasó de proveedor a cliente, y el nuevo reto era Matter Hub, un servicio de consultoría de soluciones arquitectónicas que se nutre de cada proyecto en el que trabaja.

“Si cada uno aporta una idea, nos iremos de aquí con muchas ideas”

— Jordi Antonijoan, CEO de Matter Barcelona

Ponentes

Siete arquitectos, siete estudios y siete estrategias, junto a la empresa patrocinadora y Search & Drive.

Siete estudios, siete estrategias de negocio

Cada ponente explicó el caso que ha hecho evolucionar su estudio.

PINEARQ: de la especialización a la diversificación

PINEARQ se especializó originalmente en hospitales y hoy se define como un estudio especializado en edificios para la salud. Albert de Pineda explicó que esa evolución fue posible porque el hospital es uno de los primeros edificios híbridos: contiene un aparcamiento, un auditorio, una cafetería e incluso un centro universitario. El conocimiento adquirido desde la especialidad les ha permitido abordar otras tipologías. El equipo es muy estable y transversal —«la gente del despacho sabe hacer desde un aparcamiento hasta un quirófano»—: un equipo de no especialistas en un despacho especialista.

Su otra estrategia para dar continuidad al trabajo ha sido equilibrar la cartera nacional con la internacional, para evitar los picos que la construcción sufre de forma reiterada en España. En el extranjero siempre colaboran con un socio local que aporta el conocimiento del lugar, mientras el estudio aporta su experiencia de más de 25 años; trabajar fuera, además, enriquece la forma de hacer propia.

“Lo más importante de un despacho es la transversalidad del conocimiento”

— Albert de Pineda, socio fundador de PINEARQ

DNA Barcelona: marca, innovación y control de costes

DNA Barcelona sitúa la creación de marca en el centro de su estrategia: «esa marca le da valor añadido a nuestra empresa». La especialización y el sello de diseño propio son lo que distingue a un estudio de otro, y la innovación va unida a esa marca. El estudio investiga nuevas tecnologías y sistemas constructivos a través de su división DNA Lab, un servicio de valor añadido para los clientes y una fuente de conocimiento propio, con un equipo pluridisciplinar y joven.

La comunicación y el marketing son vitales para DNA: presencia activa en redes sociales y plataformas de arquitectura, premios, conferencias y eventos nacionales e internacionales, una política que les ha traído nuevos proyectos. Apuestan por la «glocalización» —ser global pensando y siendo muy local—, revisan de forma continua su hoja de ruta (acción, desarrollo, innovación y liderazgo) y controlan trimestralmente los gastos del estudio imputándolos a cada proyecto, lo que permite medir la eficiencia de equipos y proyectos.

“La innovación y el diseño van ligados a esa creación de marca”

— Aryanour Djalali, CEO de DNA Barcelona

2BMFG Arquitectes: procesos automatizados y gestión con datos

2BMFG es un despacho de segunda generación. De sus fundadores —entre ellos Carles Buxadé y Joan Margarit— heredó un saber hacer, una manera de trabajar y un estudio muy personalizado y con gran inercia. Siempre había apostado por la innovación y la tecnología; la nueva generación de socios añadió el ecodiseño y, a la búsqueda de calidad arquitectónica y satisfacción del cliente, sumó la viabilidad empresarial. La estrategia fue establecer procedimientos que automatizaran al máximo los procesos con ayuda de la tecnología, en varias etapas:

• 2004: protocolos y programa de gestión; del despacho personalizado al trabajo en grupo, con proyectos parametrizados y analizados.
• 2012: incorporación del BIM y trabajo colaborativo con programas que «hablan» entre ellos.
• 2014: certificación ISO, con registro de los procesos y mejora continua.
• 2018: plan estratégico para redefinir el modelo de negocio.
• 2020: plan de expansión comercial.

Esta evolución, explicó Àgata Buxadé, les ha permitido pasar «de gestionar por opiniones subjetivas a gestionar analizando métricas objetivas contrastadas».

“La automatización de los procesos con la ayuda de la tecnología han representado para nosotros una estrategia de éxito que hemos ido desarrollando a lo largo de estos últimos 15 años”

— Àgata Buxadé, socia fundadora y gerente de 2BMFG Arquitectes

Ramón Esteve Estudio: comunicar para que te encuentren

Los arquitectos, explicó Ramón Esteve, hemos pensado tradicionalmente que bastaba con hacer cosas buenas para que alguien, algún día, nos encontrara; la realidad es otra, y hay que ir a buscar al cliente y comunicarse con él. Un proyecto en Ibiza del año 2000 resume lo que acabaría siendo el estudio: arquitectura, interiorismo, diseño de mobiliario y comunicación, con publicación internacional. Desde entonces trabajan una arquitectura multisensorial y la transmiten con fotografía, vídeo, música y sonido.

Toda la fuerza de la comunicación se vuelca en la web. En 2013 lanzaron la segunda web del estudio con todo el material visual creado; en 2015 la reformaron para acercarla al consumidor final, con formato de revista interactiva, vídeo y el blog «La fabricación del interior». Hoy la web es en vídeo —«la única forma de entender la arquitectura es visitándola», y el vídeo nos aproxima a esas sensaciones— y el estudio está presente en Instagram, Vimeo, YouTube, LinkedIn y Facebook, con newsletter y unas 3.000 páginas publicadas en prensa. Según explicó, el 40 % de su negocio procede ya de las acciones digitales.

“Uno compra lo mejor de lo que conoce”

— Ramón Esteve, fundador de Ramón Esteve Estudio

Aquidos: de la colaboración a la alianza estratégica

Aquidos fue fundado en 1982 por dos amigos de la universidad especializados en vivienda unifamiliar y plurifamiliar. Entre 2008 y 2012 se incorporaron cuatro nuevos socios: la crisis hizo que el relevo, en lugar de familiar, fuera la incorporación de personas que pudieran dar continuidad al despacho —«no se quería parar»—. La falta de trabajo les llevó a internacionalizarse, y los nuevos socios, que no se conocían ni habían trabajado juntos, aportaron otras especialidades y tipologías además de la vivienda.

Tener que trabajar juntos sin conocerse les llevó a una metodología basada en la suma de valores y en la diversidad, que pasó de la colaboración a la alianza estratégica. En 2019 revisaron quiénes son, dejándose ayudar desde otras visiones, y definieron su esencia:

• Diversidad integrada, en la que cada uno encuentra su lugar.
• Confort emocional: sentirse bien.
• Potenciar los procesos naturales según los recursos propios.
• Aprendizaje y crecimiento constantes.

“Miramos diferente, nuestra arquitectura se coloca diferente, pone en valor el conocimiento”

— Núria Garcia, socia y directora de Urbanismo de Aquidos

G4 Group: el cliente como foco

G4 Group es conocido como especialista en retail, una especialización que nació de forma casi casual: dos clientes satisfechos con las tiendas que les hicieron siguieron con los socios cuando fundaron su propia empresa. Otro hito fue el encargo de la tienda Apple de Barcelona, cuyo cliente les confió después su reforma. Su organización responde a la pregunta «¿qué quiere el cliente?»: un departamento técnico de ingeniería (2008), uno de renders (2018) y otro de construcción.

Ernest Boronat reconoció que Apple los contrató sin departamento de marketing, y que, pese a tener oficinas en Hong Kong (2001), Italia (2012) y Dubái, además de partners en otros países, hasta entonces no habían trabajado la comunicación; hoy son cada vez más conscientes de su importancia. Los planes estratégicos llegaron cuando el tamaño de la estructura les hizo buscar asesoramiento: «somos arquitectos, estudiamos para ser arquitectos y en muchos casos hemos acabado siendo empresarios».

“La oportunidad está en cualquier parte, no hay que descartar ningún trabajo porque puede ser de gran ayuda en un futuro para seguir trabajando en nuestros despachos”

— Ernest Boronat, socio fundador de G4 Group

IDOM: vender un sistema de trabajo

IDOM nació en el País Vasco en 1957 como empresa de ingeniería y, según explicó Joan Espinàs, contaba entonces con más de 3.500 personas, 750 de ellas socias de la cooperativa. Un hito para su arquitectura fue trabajar con Frank Gehry en el Guggenheim de Bilbao, que supuso crear un equipo de arquitectos que funcionó. En los últimos años, un cambio de estrategia se reflejó en un rebranding que incorporó la arquitectura a la descripción de la empresa. Con la crisis de 2008, cuando el 80 % de su facturación era local, decidió exportar sus servicios: primero a «lugares fáciles» (Europa), luego «donde nos entienden» (Latinoamérica) y finalmente a otros mercados.

Con más de 300 personas en arquitectura y muchas oficinas, no hay una persona que marque la línea de trabajo, así que IDOM se preguntó qué vende. La respuesta fue un sistema de trabajo. Sus tres oficinas en España (Bilbao, Barcelona y Madrid) son centrales de producción organizadas en siete líneas de negocio —Hospitality, Corporate, Health, Mixed use, Aviation, Sport y Transport—, de modo que cualquier oficina del mundo acude a los mismos especialistas y referencias, con un equipo transversal de Building Physics (envolventes, fachadas, acústica).

“Un sistema de trabajo, una metodología que me permita, en cualquier parte del mundo, trabajar de igual manera y construir una marca”

— Joan Espinàs, director de Arquitectura de IDOM en Barcelona

LafargeHolcim: innovación y descarbonización

La empresa patrocinadora presentó su estrategia ante los estudios.

Eva Cunill, responsable de prescripción, presentó LafargeHolcim como un grupo multinacional presente en más de 70 mercados con cuatro segmentos comerciales: cemento, hormigón, áridos y soluciones y productos, entre ellos su gama de morteros. Según la compañía, más de la mitad de sus proyectos de I+D se dedicaban a soluciones más ecológicas, centradas en reducir las emisiones de CO₂ del producto y de su fabricación, con el objetivo de reducirlas para 2030 más de un 20 % respecto a 2018 y un 40 % respecto a 1990, y la meta de llegar a ser una empresa net zero.

Entre las novedades citó el próximo lanzamiento en España de ECOPact, su gama de hormigones de bajas emisiones de CO₂; el Libro Verde de Soluciones Constructivas, que recoge cómo contribuye cada producto a las certificaciones LEED y BREEAM; su participación en estudios sobre morteros impresos en 3D, y Artevia Boreal, un pavimento de hormigón decorativo con árido fotoluminiscente que capta la luz durante el día y, según el fabricante, la devuelve durante más de 10 horas en la oscuridad.

“En nuestros laboratorios, de forma continua, intentamos diseñar la mejor solución que se adapte a los proyectos que vosotros, los arquitectos, tenéis en marcha”

— Eva Cunill, responsable de prescripción de LafargeHolcim

El nuevo paradigma: del taller a la empresa

Once cambios que recomendamos aplicar en el sector.

Como hilo conductor de las conclusiones del debate, y partiendo del subtítulo de la sesión, formulamos once nuevos paradigmas: de dónde venimos y qué recomendamos para adaptarse a la nueva realidad. En la mesa redonda aparecieron los mismos temas una y otra vez: empresa, estructura, especialización, el cliente como foco, equipo, innovación, planificación, diversificación e internacionalización.

Empresa, marca y especialización

Además del departamento de proyectos y dirección de obra, el estudio necesita áreas como marketing, comunicación y relaciones públicas, finanzas o recursos humanos, según su tamaño, y dejarse asesorar: la arquitectura ya no es de autor, sino coral. La innovación significa hacer proyectos que satisfagan e incluso superen las expectativas del cliente, porque conservar un cliente es más eficaz que conseguir uno nuevo. Ser glocal es proyectar siempre bajo la propia marca adaptando el diseño al mercado local. Y en un mercado global, con proyectos cada vez más complejos y estudios pequeños, ya no es creíble «hacer de todo»: hay que especializarse en lo que mejor se sabe hacer y sumar la «omniespecialidad» —metodologías propias, automatización digital, salud, sostenibilidad—.

Cliente, datos y equipo

Ya no basta con esperar a que te conozcan: hay que presentarse al mercado comunicando la propuesta de valor, el equipo y los proyectos por los canales adecuados. Escuchar activamente al cliente y conocer sus problemas antes de presentar un proyecto lo fideliza; también hay que saber elegir clientes con valores compatibles y decir que no para evitar un conflicto futuro. La gestión debe basarse en datos: objetivos, rentabilidad por proyecto y cliente, cumplimiento de plazos y presupuesto, incidencias y satisfacción del cliente. Y los colaboradores, internos y externos, son el mejor activo: contratos y remuneración adecuados, planes de formación, fidelización y comunicación interna.

Tamaño, alianzas y una propuesta para el sector

Para seguir a los clientes en su crecimiento hace falta un tamaño suficiente para gestionarse como empresa: crecer de forma orgánica, comprando otros despachos o, si faltan recursos, mediante alianzas con estudios complementarios que compartan valores y estrategia. Las alianzas, bajo la premisa de que ganen todas las partes, diluyen las fronteras con la competencia, los clientes y los colaboradores. Y para prestigiar de nuevo la arquitectura hay que dejar de buscar culpables: una primera idea surgida en la mesa fue invertir en comunicación corporativa del sector, aportando entre todos una parte del presupuesto de comunicación de cada estudio.

En definitiva, los estudios presentes han sabido pasar de la creatividad a la innovación, de generalistas a especialistas, de reactivos a proactivos y de un mercado local a uno global: de ser un taller a ser una empresa.

Vídeo resumen y graphic recording

En el vídeo resumen de Best Practices Matter encontrarás una breve mirada a las estrategias de negocio que permiten formar despachos que evolucionan y se transforman para seguir aportando a la arquitectura y a la sociedad.

BEST PRACTICES MATTER - Estrategias de negocio de éxito, en estudios de arquitectura18:53

Una imagen vale más que mil palabras: el graphic recording del encuentro resume en una sola lámina las ideas clave de cada intervención.

Documento completo y patrocinio

En el documento descargable recopilamos las ideas principales de cada ponente, las conclusiones y reflexiones del debate, el graphic recording ampliado por estudio e imágenes de sus proyectos.

Este evento fue patrocinado por LafargeHolcim, empresa especializada en cemento, hormigón, áridos y soluciones constructivas, con una firme apuesta por la innovación y la sostenibilidad para «construir un mundo más ecológico, más inteligente y para todos». La participación de marcas comprometidas como LafargeHolcim es lo que hace posibles estos encuentros.

Epílogo: en mayo de 2021, pocos meses después del encuentro, los accionistas del grupo aprobaron cambiar su nombre de LafargeHolcim a Holcim.

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